GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas desenvolve
mecanismos para lidar com pessoas, desenvolvendo a parte formal da organização
(recrutamento,seleção, cargos e salários, treinamento, desenvolvimento pessoal)
e a parte informal (motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupo, clima
e cultura organizacional).
Liderança
É a capacidade que uma pessoa
possui de influenciar comportamentos para direcionar pessoas para objetivos.
A liderança é o processo pelo
qual um indivíduo influencia outros para alcançar os objetivos desejados.
Dentro da organização empresarial, o processo de liderança assume a forma de um
gerente que influencia os subordinados a realizarem os objetivos definidos pela
alta administração.
Na perspectiva dos autores, a
liderança é um processo que influencia as atividades de um grupo organizado na
direção de realização de uma meta, exercida de maneira intencional sobre os
seus subordinados.
A definição mais simples
explana que o indivíduo A é um líder ou tem liderança quando consegue conduzir
as ações ou influenciar com sucesso o comportamento dos indivíduos B, C, D etc.
Liderança é a realização de
metas por meio de direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso
seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder.
Um grande líder tem essa
capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.
Um outro conceito define a
liderança como habilidade de influenciar pessoas com o objetivo de alcançar
metas.
Desta forma essa influência é
necessária para que o propósito, a missão da empresa seja alcançada; para que a
visão da empresa que se quer seja tornada realidade e ainda para que os
objetivos empresariais sejam atingidos.
Nessa perspectiva, liderança
conceitua-se como um processo de influência, exercida de forma intencional,
sobre um grupo organizado, para a obtenção de um objetivo, além da capacidade
de influenciar os demais membros do grupo, a liderança envolve aceitação
voluntária dessa influência. A influência que caracteriza o líder é aquela
aceita voluntariamente e que assim ajuda o grupo a caminhar em direção a seus
objetivos.
O consentimento dos liderados
é, em qualquer definição de liderança, um elemento essencial. Só há liderança
quando o líder consegue que seus liderados o sigam de forma espontânea,
excluindo a ideia de influência do tipo coercitivo.
Estilos
de Liderança fiquei aqui
O que caracteriza um estilo de liderança é o comportamento do líder. É
justamente o comportamento que difere um líder mais eficaz de um líder menos
eficaz.
Uma idéia bastante disseminada sobre os estilos de liderança coloca três
comportamentos – autocrático, democrático e liberal – não como categorias
totalmente distintas e isoladas umas das outras, mas como pontos de referência dentro de uma escala. Dentro de
cada categoria não há um único comportamento, mas comportamentos que são
variações de um tema básico.
Segue abaixo, a explanação dos estilos de lideranças citados
anteriormente:
-
Autocráticos:
quanto mais concentrada a autoridade do líder, mais autocrático seu
comportamento ou estilo. Muitas formas de comportamento autocrático abrangem
prerrogativas da gerência, como as decisões que independem de participação ou
aceitação. Infelizmente, o estilo autocrático pode degenerar e tornar-se patológico,
transformando-se no autoritarismo. Arbitrariedade, despotismo e tirania, que
representam violências contra os liderados, são exemplos de comportamentos
autoritários;
-
Democráticos:
quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais
democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos democráticos envolvem
alguma espécie de influência ou participação dos liderados no processo de
decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente;
-
Liberais:
o líder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de
tomar decisões. Ser liberal implica decisão de abdicar deliberadamente do poder
de tomar determinadas decisões, são delegadas para os liderados. Quanto mais o
líder delegar decisões para os liderados, mais liberal é o seu comportamento.
O líder autocrático é aquele que tende a centralizar a autoridade e
confiar no poder legítimo, de recompensa e de coerção. O líder democrático
delega autoridade para outros, incentiva à participação e confia na força da experiência
e no poder de referência para influenciar os subordinados.
Porém, deve-se ressaltar que não há um único estilo ideal para os
administradores e também que exista um estilo ideal para os líderes. Mas
salienta a importância do líder saber avaliar o ambiente em que se encontra
para ter condições de decidir qual a forma mais adequada de liderança no
momento.
Um outro autor discorre sobre as principais abordagens de liderança são:
os três estilos de liderança, a liderança orientada para a tarefa ou para
pessoas e a grade gerencial.
A primeira pressupunha a existência de características pessoais,
intelectuais e físicas que identifica o líder. A segunda refere-se a teorias
como os três estilos de liderança – autocrática, liberal e democrática, a
liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas e a grade gerencial. A
terceira se refere a escolha dos padrões de liderança, o modelo contingencial e
a teoria caminho-meta.
Porém, à medida que o estudo da liderança evolui, os dois comportamentos
passaram a ser caracterizados de forma diferente da tradicional. Criaram-se outros nomes: liderança orientada
para a tarefa e liderança orientada para as pessoas.
De acordo com o autor, a liderança orientada para a tarefa compreende os
comportamentos dentro do modelo autocrático de uso da autoridade. Em essência,
o líder orientando para a tarefa tem muito mais preocupação com a tarefa do que
com o grupo que a executa.
O líder orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes
comportamentos:
-
Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo,
enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e a economia de
custos;
-
Insiste na necessidade de cumprir as metas, e
superar a concorrência ou o desempenho passado;
-
Esclarece as responsabilidades individuais e
designa tarefas para pessoas específicas. Conforme o autor, a liderança
orientada para as pessoas compreende os comportamentos classificados dentro do
modelo democrático de uso da autoridade. Em essência, o líder orientado para as
pessoas acredita que o processo administrativo deve procurar criar um clima em
que as pessoas sintam-se confortáveis. O líder orientado para pessoas tende a
apresentar os seguintes comportamentos:
-
Focaliza o próprio funcionário ou grupo,
enfatizando as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar
em equipe;
-
Ouve e presta atenção;
-
É amigável;
-
Apóia os funcionários.
Outros autores citam comportamentos do líder orientado para pessoas e podem
ser classificados como: democrático, consultivo-participativo e preocupado com
o funcionário. A orientação para as pessoas, quando levada ao extremo, permite
classificar o líder como permissivo ou omisso.
Liderança
Situacional
Segundo os defensores da abordagem situacional da liderança, não existem
traços de comportamentos universalmente importantes. Eles acreditam que os
comportamentos eficazes de liderança variam de uma situação para outra. O líder
deve primeiro analisar a situação e depois decidir o que fazer. Em outras
palavras olhar antes de liderar.
A essência das teorias da liderança situacional embasa que o estilo tem
que se ajustar à situação. Um dos autores alerta que o principal problema que a
teoria da liderança situacional procura resolver é descobrir qual estilo se
ajusta a qual situação. O autor apresenta alguns modelos sobre as teorias de
liderança situacional:
-
Modelo para avaliar a situação:
I – O próprio
gerente: a forma como o líder se comporta é influenciada principalmente por sua
formação, conhecimentos valores e experiência;
II – Os
funcionários: as características dos funcionários influenciam a escolha e a
eficácia do estilo de liderança. O dirigente deveria proporcionar maior
participação e liberdade de escolha para os funcionários quando estes
apresentassem as seguintes características entre outras: capacidade de
identificar os objetivos da organização e, desejo de assumir responsabilidade e
tomar decisões, experiência para resolver o problema eficientemente,
expectativa de participar e intensa necessidade de independência;
III – A
situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a
pressão do tempo caracterizam a situação nas quais os estilos funcionam com
maior ou menor eficácia. Uma organização cuja alta direção tenha uma cultura
marcial, por exemplo, tenderá a fazer seus gerentes favorecerem os estilos
orientados para a tarefa.
-
Um outro autor entende que as situações que os
líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três características. Essas
três características permitem avaliar o “grau de favorabilidade” da situação
para o líder:
I – As relações
entre os líderes e os seguidores (funcionários ou membros da equipe). Se os
sentimentos dos seguidores forem positivos em relação ao líder a situação é
favorável. Se os seguidores forem hostis, a situação é desfavorável para o
líder;
II – O grau de
estruturação da tarefa. Tarefas muito bem definidas, com alto grau de
organização e certeza, são favoráveis para o líder. Tarefas imprevisíveis e
desorganizadas são desfavoráveis ao líder;
III – O poder da
posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer integrante da equipe, e
se seu título indicar importância e autoridade é porque sua posição tem poder.
Se o líder não tiver poder, a situação é desfavorável.
Outra abordagem situacional importante é o modelo de liderança do
caminho-objetivo. O modelo de liderança do caminho-objetivo, que diz que a
função do líder é ajudar seus seguidores a alcançarem os seus objetivos,
fornecendo a direção e o apoio necessário para assegurar que sejam compatíveis
com os objetivos globais do grupo ou organização.
O mesmo autor afirma que o termo caminho-objetivo é derivado da convicção
de que os líderes eficazes esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a
saírem de onde estão, passarem para a realização dos objetivos de trabalho e
fazerem a viagem ao longo do caminho mais fácil, mediante a eliminação de
obstáculos no percurso.
Outros autores acrescentam que as abordagens situacionais são também
conhecidas como abordagens contingenciais, uma vez que a eficácia de um líder
em influenciar os outros dependerá das necessidades da situação em si. Um líder eficaz, em uma
abordagem contingêncial, deve entender a dinâmica da situação e adaptar suas
habilidades a essa dinâmica.
Liderança
Transformacional
A liderança transformacional muda as coisas, transformando-as do que
poderiam ser no que são, ou seja, traduzem uma visão em realidade. Fazem
isso por meio de carisma dispensando uma atenção individualizada aos
seguidores, estimulando-os intelectualmente, formando e comunicando sua visão,
construindo a confiança e tendo um autoconceito positivo.
Os líderes transformacionais são semelhantes aos líderes carismáticos,
mas distinguem-se deles por suas habilidades especiais em trazer inovação e
mudança. Eles têm habilidades de liderar mudanças na missão, estrutura e
administração de recursos humanos da organização.
A liderança transformacional leva em conta as preocupações e as
necessidades de desenvolvimento de cada seguidor, ou seja, dentre outras coisas
a liderança transformacional procura transformar a consciência dos seguidores
sobre diversas questões, ajudando-os a considerar velhos problemas a partir de
novas perspectivas, e são capazes de instigar, despertar, e inspirá-los a
dedicar esforços extras no alcance das metas e da missão da organização.
Algumas características descrevem melhor sobre os líderes transformacionais:
-
Carisma. Apresenta visão e sentido de missão,
instila orgulho, obtém respeito e confiança;
-
Inspiração. Comunica expectativas elevadas,
utiliza símbolos para concentrar esforços, expressa objetivos importantes de
maneira simples;
-
Estímulo intelectual. Promove a racionalidade, a
inteligência e a solução cuidadosa de problemas;
-
Consideração individualizada. Dedica atenção
pessoal, trata cada funcionário individualmente, orienta tecnicamente, aconselha.
Os líderes transformacionais pensam como agentes de mudanças, pois o
problema não é somente como adquirir novos conceitos e habilidades, mais também
como desaprender o que não é mais útil à organização, o que exige capacidade
emocional e intelectual para a busca das transformações tanto para a missão da
organização como também para os objetivos individuais de seus colaboradores.
GESTÃO POR COMPETÊNCIA
A Gestão por Competências é um modelo que permite
alinhar o capital intelectual de uma organização com sua estratégia de
negócios, facilitando simultaneamente o desenvolvimento profissional dos
envolvidos.
Competência é
o conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades que resultam um trabalho.
Percebe-se então que é fundamental ter conhecimento (saber), ter atitude (ação,
colocar em prática esse conhecimento) e habilidades (além de fazer, temos que
fazer sempre melhor).
É claro que cada organização
tem uma estratégia diferente e suas competências também serão. Por este motivo,
o Modelo de Competências deve estabelecer-se em função dos requisitos que os
funcionários devem possuir para seguir a estratégia organizacional, partindo da
filosofia da missão e visão organizacional.
Objetivo
O objetivo principal da Gestão
por Competências é instituir um novo estilo de gerenciamento na organização no
que tange administração dos recursos humanos e de maneira mais efetiva e
estratégica.
A gestão por competência busca
uma excelência na gestão de pessoas, podendo sair um pouco do campo da
subjetividade e adentrar em um terreno mais objetivo e mensurável.
Implementação
A gestão por competência
procura:
a) Identificar as competências
que o cargo necessita:
b) Identificar as competências
que o colaborador possui (competências técnicas e comportamentais).
c) cruzar as competências do
cargo com as do colaborador e identificar o GAP de treinamento.
Três situações poderão ocorrer:
1 - Se o perfil do colaborador
for menor que as exigências do cargos, deverá ser realizado um processo de
desenvolvimento pessoal e treinamento.
2 - Se o perfil do colaborador
forma maior que os requisitos do cargo,
deverá se pensar em mudá-lo de função, promovê-lo, aumentar remuneração para
evitar que se desmotive ou saia da organização.
3 - Se o perfil do colaborador
estiver igual aos requisitos do cargo, deve-se procurar estimulá-lo com novos
desafios para vislumbrar horizontes diferenciados.
O processo de implementação
implica mudanças profundas na forma de entender o desempenho, a avaliação de
desempenho, remuneração fixa e variável, desenvolvimento de carreira e retenção
de talentos.
Este processo enfatiza a
determinação de quais condutas são necessárias para alcançar os resultados,
diferente da tendência tradicional de controlar somente por resultados
apresentados.
O desenvolvimento desta
implementação, implica no ordenamento dos processos e da organização em geral.
Requer identificar claramente qual é a direção a seguir nas diferentes áreas e
atender ao plano estratégico que a organização planejou.
Um processo de gestão por
competências deve garantir elementos como confiabilidade, imparcialidade e
legitimidade. Para isto acontecer é necessário obter ferramentas bem
estruturadas que prestem apoio para todos os processos da Gestão do Capital
Humano.
Motivos para implementar a gestão por competência
Existem alguns motivos para
uma organização implementar a gestão por competência, como:
- melhorar o desempenho dos
colaboradores;
- melhorar a eficiência e
eficácia organizacional.
- atender os requisitos da ISO
9000, que determina:
a) devem ser levantadas as
competências necessárias;
b) fornecer treinamento e
adotar outras medidas de desenvolvimento.
c) avaliar a eficácia das
ações adotadas.
d) manter registros de
educação, treinamento, habilidades, experiências.
Conhecimento, habilidades e atitudes
A
Competência relacionada ao desenvolvimento do trabalho é focada no Conhecimento,
Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente ao Pensar,
ao Fazer e ao Ser.
O Conhecimento
(pensar) contém os saberes – onde
(posicionamento) - o quê (aprofundamento)
– o porquê (investigação) – o quando (informação).
As
Habilidades (fazer) contém os saberes – como (know how) – quanto
(ponderação) - agir (governança).
As Atitudes
(ser) contém os saberes – ser
(identidade) – querer (desejo) – participar (motivação).
Em resumo:
1. Conhecimento é o “saber” que a pessoa acumulou
ao longo de sua vida;
2. Habilidade “é a capacidade de aplicar e fazer
uso produtivo do conhecimento”;
3. Atitude é a “predisposição do indivíduo em
relação à adoção de um curso de ação. Domínio relacionado a sentimentos,
crenças e valores.
De forma simplificada, podemos defini-los da
seguinte maneira:
- * Conhecimento: “saber o que fazer”.
- * Habilidade: “saber como fazer”.
- * Atitude: “querer fazer”.
A
identificação dos GAPS entre as
competências desejadas pela organização e aquelas efetivamente existentes é
fundamental. Para isso é necessário estabelecer-se a Gestão por Competências
seguindo-se os passos seguintes:
Planejamento – O primeiro passo é identificar quais as competências necessárias
para o atingimento dos objetivos da organização.
Com essas
informações, devem-se inventariar quais competências há internamente e
estabelecer os objetivos e as metas estratégicas.
Com essas
informações, comparar e identificar o GAP das competências. Sabendo qual é a
lacuna entre o desejado e o que se têm, planeja-se então como será a captação
e/ou desenvolvimento das competências.
Captação – Se a decisão foi captar
externamente as competências faltantes é necessário selecionar, admitir e
integrar.
Desenvolvimento – Quando a decisão é pelo desenvolvimento das competências
faltantes, deve-se definir o mecanismo
de desenvolvimento a ser utilizado, disponibilizá-lo e orientar o
aproveitamento.
Avaliação – Tanto no caso da captação externa como no desenvolvimento, a
etapa seguinte é apurar e medir os resultados e compará-los com os resultados
esperados, fazendo as correções necessárias.
Há
organizações que enfatizam a busca por competências sociais e afetivas, outras
por competências técnicas.
O
importante é cada organização busque aquelas que são mais adequadas ao seu
negócio e determine um Sistema de Gestão mais adequado às suas necessidades.
No tocante às Lideranças, a tendência nas organizações é buscar profissionais
executivos com as seguintes competências:
- pensamento
estratégico – liderança para mudar;
- gestão
de relacionamentos (internos e externos).
- outras
qualidades desejáveis: flexibilidade, comunicação, inovação empreendedora, empowering,
capacidade de resiliência, administração do stress, orientação para clientes e
orientação para resultados, entre outras.
Hoje vive-se
em um mundo em que as mudanças ocorrem como em um piscar de olhos, fazendo com
que as pessoas busquem novos conhecimentos para desenvolver novas habilidades,
e assim poderem trabalhar em diversas áreas ou mesmo tornar-se mais eficiente
em seus trabalhos (empowering e capacidade de resiliência).
Essa
busca por conhecimento e desenvolvimento pessoal fez com que algumas
organizações descobrissem dentro delas verdadeiros talentos, isto somado com a
velocidade das mudanças globais criou dentro dessas organizações a necessidade
de gerir esses talentos, gerir novos conhecimentos e alocá-los de maneira
correta, descobrem então, que por uma tendência natural precisam também
aprender a lidar com essa nova realidade, na qual os recursos intangíveis
deixaram de ser segundo plano como em décadas passadas e passaram a ser reconhecido
como garantia de sucesso de uma organização.
Vantagens da gestão por competência:
- No âmbito pessoal: cada pessoa desenvolve-se
descobrindo novas aptidões.
Em muitos
casos essa necessidade de competência que é de certo modo imposta pela realidade
faz com que cada pessoa corra atrás de novos conhecimento, e assim desenvolva
habilidades que quando colocadas em prática produz uma realização pessoal
imensurável.
- No âmbito organizacional: as pessoas motivadas e trabalhando na área que
melhor se adaptam, criam uma relação vital entre o desempenho profissional de
cada um com as necessidades da organização como um todo, passando a ter dentro
delas verdadeiros colaboradores e alcançando de um modo natural os objetivos da
empresa traçados no plano estratégico.
TRABALHO EM EQUIPE
Equipe é um grupo de pessoas
com objetivos comuns, espírito de colaboração, cooperação e afinidades.
A equipe tem significância
maior que os grupos, pois grupo é um conjunto de pessoas com objetivos
individuais, muita das vezes desconexo com os objetivos da organização.
Sinergia
Antigamente tinha como sinergia: o todo é maior do que a soma de suas
partes. Todavia, esse conceito evolui,
passando a conceituar sinergia como um processo multiplicador de agregação de
forças para se atender um objetivo maior, ou seja, a força do conjunto de
pessoas tem importância maior que as forças individuais.
Equipes de alto desempenho possuem sinergia. A sinergia positiva da
equipe ocorrerá quando os membros da equipe trabalham bem juntos os seus
conhecimentos coletivos, habilidades e motivação são maiores do que se cada
pessoa individualmente estivesse trabalhando sozinha.
A sinergia da equipe é particularmente crítica quando o conhecimento e as
habilidades necessárias para resolver um problema ou para concluir uma tarefa
não residem em uma única pessoa, porém encontram-se nos talentos coletivos de
uma equipe.
O potencial para a sinergia da equipe é aumentado quando os membros da
equipe atendem a dois tipos de processos:
Processos da tarefa:
processos claramente definidos para solução de problemas, tomada de decisão,
implementação de solução, manter a responsabilidade e avaliação dos resultados
aumenta a capacidade da equipe para canalizar seus recursos intelectuais e
materiais coletivos em direção a uma meta comum;
Processos de
relacionamento: as equipes devem desenvolver processos que incentivem a
confiança e o respeito entre os membros da equipem, a comunicação aberta e o
gerenciamento eficaz de conflitos. A meta da equipe é criar um clima de
criatividade, crítica e comprometimento. Os relacionamentos eficazes entre os
membros da equipe aumentam a capacidade da equipe para trabalhar junto e
solucionar problemas, e a disposição dos membros da equipe para estar
comprometida com a equipe no longo prazo.
A equipe deve gerenciar ativamente os processos da tarefa e do
relacionamento. Contudo, embora processos eficazes da tarefa possam capacitar
uma equipe com habilidades de relacionamento eficazes, os membros deverão estar
disponíveis caso os membros da equipe queiram permanecer comprometidos com a
equipe no longo prazo.
COMO DESENVOLVER PAPÉIS EFICAZES DA EQUIPE
Em uma equipe ideal, todos os membros da equipe teriam as seguintes
características:
ü
Sólidas habilidades técnicas;
ü
Habilidades de organização e de solução de
problemas;
ü
Motivação para contribuir para a equipe;
ü
Capacidade para trabalhar bem com os outros;
ü
Apreço pela diversidade e a habilidade para
gerenciar a diversidade;
ü
Desejo pelo aprendizado e desenvolvimento
contínuo.
Contudo, no mundo real, muitas vezes devemos montar equipes a partir de
um grupo existente de pessoas, muitas das quais não apresentam todas as
características acima. O papel do líder da equipe é o de ajudar seus membros a
aprenderem cada uma dessas habilidades e ajudar a equipe como um todo a
alavancar as habilidades dos membros da equipe.
Em equipes de alto desempenho, seus membros lidam com processos da tarefa
e do relacionamento. Os processos da tarefa e do relacionamento asseguram que
os recursos dos membros sejam bem utilizados, que não seja desperdiçado tempo e
que as metas da equipe sejam alcançadas.
EMPODERAMENTO
O Empoderamento ou Empowerment
é um conceito de gestão em que as empresas
dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores.
O empoderamento é uma
ação que permite melhorar a qualidade, a produtividade e, conseqüentemente, o
serviço prestado aos clientes através da delegação de autoridade e de
responsabilidade aos funcionários, favorecendo na criação de relações de
confiança entre os diversos níveis hierárquicos das empresas.
No fundo, trata-se de descentralizar poderes de um organograma
verticalizado, conferindo autonomia aos funcionários de modo a que eles se
mostrem aptos a diagnosticar, analisar e propor soluções às ocorrências de seu
dia-a-dia de trabalho.
Empowerment é um
conceito do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Seu objetivo é simples:
transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a
sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira
liderança dentro de suas próprias esferas individuais de competência, e também,
ao mesmo tempo, ajudá-las a enfrentar os desafios globais de toda a empresa.
O empowerment busca a energia, o esforço e a dedicação de todos e tirar do
gerente o antigo monopólio do poder, das informações e do desenvolvimento.
Uma conseqüência da aplicação do empowerment é a
mobilização das pessoas para que elas atuem com mais autonomia, autoridade e
responsabilidade, utilizando suas habilidades e seus conhecimentos.
Além disso, é uma mudança na própria forma pela qual o indivíduo
se relaciona com o trabalho, auxiliando-o no seu desenvolvimento e
amadurecimento para com a tomada de decisão e preparando-o para decisões
futuras que envolvam maior nível de risco.
Fechando o conceito de empowerment, Ulrich (2003) utiliza a seguinte metáfora:
Se você estivesse saindo para um passeio e um mosquito pousasse
em seu braço, o que você faria?
A abordagem de cima para
baixo (centralização burocrática) para garantir que mosquitos não atacassem
seria estabelecer um programa de governo para instruir as pessoas a evitarem
áreas infestadas por mosquitos, usarem mangas compridas e pesquisar as causas
do problema dos mosquitos.
A abordagem do
processo seria reinventar e formular as campanhas
de drenagem de áreas alagadas, pulverização e prevenção de ataques de
mosquitos.
A abordagem do empowerment seria matar o
mosquito quando ele pousasse em seu braço.
MOTIVAÇAO
A motivação é uma força
interior que se modifica a cada momento
durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo.
Ninguém tem a capacidade de motivar ou desmotivar alguém,
pois ninguém é capaz de fazê-lo.
As pessoas podem incentivar outras pessoas.
Teorias de
Motivação
Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow
A motivação decorre de necessidades
não satisfeitas. Assim, o homem motiva-se
quando procura atender essas necessidades.
Nessa teoria, as necessidades são organizadas em uma hierarquia,
estabelecidas em uma pirâmide de necessidades, tendo na base as necessidades
primárias e no topo as necessidades de auto-realização.
Tipos de
necessidades:
- necessidades
Auto-realização: são as necessidades de desenvolvimento pessoal, representadas
por objetivos de vida de cada pessoa. Ex. passar em concurso, vencer na vida.
- necessidades de
estima: são decorrentes do ego de cada pessoa, que elevam o moral de cada
um. Ex. prestígio, status, elogio.
- necessidades
Sociais: são necessidades de se estar com um grupo e ser aceito pelo grupo.
Ex. pertencer uma família, ter amigos.
- necessidades de
Segurança: são necessidades de proteção contra intempéries e para
manutenção básica da integridade. Ex. ter um local para morar, ter um emprego.
- Necessidades
Fisiológicas: necessidades elementares de todo animal para sua
sobrevivência: Ex. alimentar-se, saciar sede, procriar, viver.
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no
alicerce das necessidades, ou seja, as necessidades fisiológicas são as
iniciantes do processo motivacional, porém, cada indivíduo pode sentir
necessidades acima das que está executando ou abaixo, o que quer dizer que o
processo não é engessado, e sim flexível.
Teoria dos dois
fatores: motivacionais e higiênicos de Frederick Herzberg
Nessa teoria, existem dois grupos de fatores:
- Fatores
higiênicos que são estímulos externos que melhoram o desempenho e a ação de
indivíduos, mas que não consegue motivá-los.
Esses fatores correspondem às necessidades fisiológicas e de segurança.
- Fatores
motivacionais que são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de
cada indivíduo a partir do reconhecimento e da auto-realização gerada através
de seus atos.
Esses fatores correspondem à necessidades de estiva e auto-realização.
As necessidades sociais
podem ser higiênicas ou motivacionais dependendo da valoração que cada pessoa
dê para elas.
Teoria situacional de motivação
Para essa teoria, a motivação depende da situação, das
pessoas envolvidas e dos objetivos.
Portanto, para que haja motivação, a pessoa deve dar
importância para a situação envolvida e para os objetivos que pretende atingir
